Aprender, desaprender e reaprender para encarar o futuro dos negócios

SÃO PAULO – Quando o Uber anunciou, no início de maio, que os testes para o carro voador começam daqui a dois anos e que, em 2023, poderemos começar a ver os céus das metrópoles serem povoados por veículos próximos daqueles imaginados nos filmes de ficção científica, muita gente nem se surpreendeu. Isso porque os avanços tecnológicos acontecem num piscar de olhos e parece que nada do que esperávamos para o futuro está mais tão distante. Acompanhar o ritmo dessas transformações, no entanto, não é tarefa simples e requer um empenho na busca pelo conhecimento e agilidade para aprender, desaprender e reaprender tudo de novo.

Na gestão dos negócios, o imprevisível toma conta das planilhas. Novos competidores surgem do nada e desafiam quem está no comando. Em meio a tantas incertezas, não dá para ficar apegado a velhos conceitos. Os Executivos de Valor sabem que é necessário estar atentos ao que acontece ao redor e que o exercício da liderança exige, mais do que nunca, um aprendizado constante.

A transformação digital, por exemplo, é um dos temas que mais têm tirado o sono dos dirigentes nos últimos anos. Entender o que faz uma empresa ser mais bem-sucedida nesse processo e como as novas tecnologias podem ser incorporadas de forma positiva na organização têm levado muitos CEOs a buscar cursos, palestras e seminários sobre o assunto.

“As empresas se tornam irrelevantes da noite para o dia”, diz Frederico Trajano, CEO do Magazine Luiza. “O perigo mora ao lado em uma startup de garagem.” O antídoto para essa corrida contra o desconhecido, segundo ele, é simplesmente estar preparado para se transformar e arregaçar as mangas para aprender. Trajano diz que, para mergulhar mais a fundo no modus operandi do Vale do Silício (EUA), decidiu fazer um curso de três meses na Universidade Stanford, no centro nervoso das inovações do mundo. “Hoje temos certeza de que a única coisa que não muda é a nossa vontade de mudar sempre.”

O aprendizado para a vida toda, ou o chamado “lifelong learning”, está relacionado com esse novo mundo que muda rapidamente e no qual estaremos por muito mais tempo em razão do aumento da expectativa de vida. As carreiras estão mais longas e é preciso se reinventar várias vezes durante a trajetória profissional. “Temos que pensar todo dia o que posso saber de novo hoje que será possível aplicar no meu papel atual, e também o que preciso saber que pode me ajudar a me preparar para o meu próximo papel, que será diferente daquele que exerço hoje”, diz Nick van Dam, global Chief Learning Officer da consultoria McKinsey. Ele acredita que a maior competência para os dirigentes se prepararem para o futuro será desenvolver a expertise de se adaptar ao novo.

“Não dá mais para criar um negócio e achar que vai continuar ganhando dinheiro com ele por mais 10 ou 20 anos”, diz Fabio Luchetti, ex-presidente e atual integrante do conselho de administração da Porto Seguro. Ele acredita que a atualização é necessária porque é preciso tomar decisões em um cenário cada vez mais etéreo e complexo. Quando criou a aceleradora Oxigênio, ele diz que precisou entender mais de robótica. “Tecnologia agora é para todo mundo, não é mais uma questão só do profissional de TI.”

A responsabilidade do CEO em um mundo muito mais conectado extrapola os muros da companhia. Hamilton Amadeo, CEO da Aegea Saneamento, diz que hoje ele é um engenheiro que está virando um humanista, porque tem procurado se informar mais sobre a gestão social. Ele acredita que uma empresa da área de serviços depende de relacionamentos. Para entender mais sobre o tema, ele foi atrás de cursos. “Estudar é a melhor forma de eu mostrar para a companhia o que precisa ser feito.”

O papel da liderança é demonstrar a relevância do que ela está fazendo ou deixando de fazer. Para Conrado Schlochauer, doutor em psicologia do aprendizado pela Universidade de São Paulo e cofundador da Affero Lab, o gestor precisa criar o hábito de compartilhar seu conhecimento. “Se ele vai a um treinamento, um seminário ou faz um curso, ele precisa criar um espaço depois para conversar com a equipe, dividir a experiência e o que aprendeu”, diz. Para Schlochauer, ensinar faz parte do “job description” do líder. “Ele precisa dizer por que é preciso mudar, por que fazia de um jeito e agora faz de outro.”

O aprendizado na empresa, inclusive, é uma via de mão dupla. O presidente também deve estar aberto para ouvir e aprender com os funcionários. João Carlos Brega, CEO da Whirlpool Latin America, diz que sempre busca outras opiniões antes de agir. “Não tenho vergonha ou receio de pedir a ajuda de pessoas com experiência e conhecimento em determinado assunto”, diz. David Vélez, presidente do Nubank, também acredita ser importante reconhecer quando alguém da empresa entende mais que você sobre um assunto. “É uma forma de me atualizar”, afirma.

Didier Debrosse, presidente da Heineken no Brasil, diz que em sua companhia optou pela formação de times diversos justamente para poder ampliar a troca de informação entre áreas de atuação mais específicas. A CEO da BP, Denise Sores dos Santos, também acredita que reunir capacidades diversas ajuda no desenvolvimento do negócio, e a melhor forma de fazer isso é instituindo formalmente uma estrutura de gestão participativa.

Silvia Zamboni / ValorPara Conrado Schlochauer, doutor em psicologia do aprendizado pela Universidade de São Paulo e cofundador da Affero Lab, gestor precisa compartilhar seu conhecimento

Na opinião de Artur Grynbaum, presidente do Grupo Boticário, cabe ao número um da companhia saber fazer as melhores perguntas e escolher quem poderá respondê-las melhor. As respostas podem estar em qualquer lugar; o chairman e CEO da Telefônica, Eduardo Navarro, diz que, para aprender, muitas vezes inicia discussões com colegas da companhia de outros países. “Eles podem estar mais avançados em algumas tendências, é um aprendizado mútuo”, afirma. O presidente do grupo Bayer no Brasil, Theo van der Loo, diz que ele aprende algo novo com cada pessoa que conhece, independentemente da ocupação ou idade.

“O networking é muito importante para trazer informações novas e pode ser ainda mais produtivo se for com pessoas diferentes de você”, diz Karin Parodi, fundadora da Career Center. A mentoria reversa, onde o executivo sênior troca informações com o mais jovem, é uma prática que, segundo ela, ganha muito mais relevância na era digital.

Paula Belizzia, presidente da Microsoft Brasil, por exemplo, separa até três horas por semana para se atualizar e ter encontros com dois ou três mentores que são trainees na empresa. “Quando a nossa responsabilidade na companhia vai crescendo, muitas vezes perdemos a perspectiva do novo”, diz. Nas conversas com os jovens, ela fala sobre a cultura da empresa e até questiona se o negócio está tomando riscos suficientes. Paula explica que, no começo, foi difícil para os trainees entenderem que ela não estava ali para ser a mentora, mas sim para aprender com eles. “Quero saber o que eles estão lendo, que séries estão vendo, isso me ajuda também na inclusão.”

Além dos trainees, Paula recebe um coaching mais técnico do diretor de inovação. “Faço treinamento de ‘machine learning’, porque não poderia sentar com um cliente sem ter passado por isso.” Da mesma forma, ela afirma que, se não estudar o posicionamento da empresa e observar o que faz o mercado, não terá nenhuma credibilidade com a equipe ao dizer, por exemplo, que a missão da companhia é democratizar a inteligência artificial.

Luis Ushirobira / ValorNa visãoo de Karin Parodi, da Career Center, a exigência para se adaptar hoje vem mais rápido

O diretor-presidente da Alpargatas, Márcio Utsch, conta que passou os dois últimos anos tentando aprender mais sobre a área digital. Foi a startups, visitou empresas dentro e fora do Brasil e chegou à conclusão de que era preciso criar uma diretoria específica para cuidar do assunto. “Eu não tinha como fazer isso sozinho.”

Ter humildade para admitir suas vulnerabilidades e procurar ajuda é fundamental para quem está à frente do negócio. A professora da Fundação Dom Cabral (FDC), Marta Pimentel, diz que é preciso investir no autoconhecimento e reconhecer quais são os pontos fortes e os que podem ser melhorados. Depois vêm o autodesenvolvimento e a busca pelo que falta no seu cardápio de competências. Por último, a autorrealização, que é a sensação do trabalho benfeito, o reconhecimento pelas conquistas. “O importante é que o executivo seja o protagonista de todo o processo”, diz.

O diretor-presidente da WEG, Harry Schmelzer, conta que para entender melhor o mercado de energias renováveis, no qual a empresa investiu nos últimos anos adquirindo vários negócios, ele teve que buscar conhecimentos específicos. “Participei de grupos de pesquisa, comissões e comitês dentro da companhia e, junto com outros profissionais, fomos atrás de fontes que dominavam o assunto”, afirma. “Muitas coisas me exigem aprender algo novo. Todo dia sou surpreendido por algo que não havia antecipado, que não estava nos livros. O mágico é que tenho as pessoas certas ao meu lado para me ajudar a tomar decisões.”

Walter Dissinger, CEO da Votorantim Cimentos, acredita que é fundamental para a liderança trazer a visão do todo para conectar as pessoas na busca por inovação. Para ampliar seu conhecimento sobre os avanços tecnológicos, ele foi para a Singularity University, no Vale do Silício. De lá, trouxe algumas ideias para o negócio. “Depois do curso, passei a ficar mais próximo de startups, porque elas são uma grande oportunidade de criar ferramentas e soluções digitais”, diz.

A própria dinâmica das companhias empurra os executivos para a aquisição de conhecimentos distintos. No caso da Suzano, seu presidente, Walter Schalka, diz que a transação com a Fibria exigiu dele entender várias situações jurídicas, processuais e financeiras. Ele afirma que aprendeu muito com advogados e assessores. “Como fazer um contrato de financiamento de US$ 9 bilhões em 20 dias?” Ele lembra que isso acontece com vários assuntos diferentes no seu dia a dia.

Rodrigo Galindo, presidente da Kroton, conta que, em 2017, decidiu que precisava aumentar seu repertório sobre transformação digital. “Busquei nos meus contatos indicações de profissionais que estavam liderando processos e conversei com 25 especialistas no tema no Brasil e no mundo”, diz. Para ele, a união de conteúdos acadêmicos e técnicos aliada à percepção prática dos profissionais permitiu uma evolução significativa no seu conhecimento sobre o assunto.

DivulgaçãoVan Dam, da McKinsey, afirma que a atualização vem junto com a criatividade

O chefe global de manufatura da Fiat Chrysler Automobiles, Stefan Ketter, ressalta, no entanto, que a atualização é importante porque é preciso um senso de desafio, de ruptura. Do contrário, nada aconteceria. Mas existe sempre o risco de se copiar soluções. “A atualização deve vir junto com a criatividade”, diz. Nick van Dam, da Mckinsey, lembra que, mesmo sendo muito ocupados, os CEOs precisam entender que uma condição para o aprendizado é ter tempo para refletir sobre ele.

Manter a curiosidade e estar aberto para o novo é uma forma orgânica de cultivar a mentalidade de aprendiz. “Não importa se o executivo vai buscar informação no Vale do Silício, no Capão Redondo ou na Vila Madalena, o que ele precisa é reposicionar o estudo na sua vida”, diz Schlochauer. “Se ele não tem tempo para cuidar da saúde, vai ter problemas graves, o mesmo acontece com a carreira.”

Karin Parodi, da Career Center, diz que hoje os dirigentes são mais demitidos pela falta de capacidade para se adaptarem a mudanças do que apenas pela performance. “Antes existia um tempo maior para as pessoas se adaptarem, agora o ritmo é outro.” Sair da zona de conforto é uma questão de sobrevivência. “A mudança de ‘mindset’ é fundamental, porque não dá para achar que o sucesso do passado será o mesmo no futuro”, diz Guilherme Soarez, CEO da HSM Educação Executiva.

A disposição para compreender e incorporar algo do zero vale ouro. Separar algumas horas por semana na agenda para os estudos, seja por meio de cursos presenciais ou on-line, pesquisas, leitura ou networking, também ajuda a deixar o cérebro mais ativo. A neurociência já provou os benefícios de quem exercita esse músculo tão precioso. “Quanto mais sinapses, maior será a curva exponencial de crescimento do conhecimento”, diz a professora Marta Pimentel.

Não é preciso grandes mudanças para mostrar a sua abertura para incluir o novo em sua rotina. A presidente do conselho de administração do Magazine Luiza, a executiva Luiza Trajano, diz que está sempre procurando algo para aprender e que não espera que façam nada por ela nesse sentido. “Eu quis usar o digital para valer, fui perguntando e aprendendo. Hoje cuido pessoalmente do meu Instagram e até ensino recursos para muitas pessoas. Quero continuar sabendo cada vez mais sobre a área.” Para liderar, ela afirma que é preciso sinceridade para usar cada oportunidade para aprender e ensinar. Uma receita sem contraindicação.

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